Vijf veelgemaakte fouten van een beginnende leidinggevende (1)

Jans is door het dolle heen. Ze heeft gesolliciteerd op een leidinggevende functie binnen het bedrijf waar ze nu zes jaar werkt. De huidige teamleider, waar ze altijd prima mee heeft samengewerkt, gaat de organisatie verlaten voor een nieuwe uitdaging. Gelukkig vindt het bedrijf waar ze werkt het belangrijk om de medewerkers te binden en te boeien. Daar horen ook interne doorgroeimogelijkheden bij. Jans is één van de toppers van de afdeling. De kwaliteit van haar werk is hoog en ze werkt snel en hard. Zojuist heeft ze te horen gekregen dat ze de baan krijgt. Reden voor een klein feestje…

Een half jaar later loopt ze met wallen onder haar ogen rond. Ze ziet er niet alleen moe uit, ook haar enthousiasme is verdwenen. Haar leidinggevende maakt zich zorgen om haar. Want hij heeft in korte tijd een heel andere medewerker gekregen.

Een beginnende leidinggevende kan veel dingen onhandig aanpakken. Uit enthousiasme en onbewust. Dat hoort erbij. Je ontwikkelt je het beste door met je poten in de klei te gaan staan en te leren van je eigen fouten.

Wat zijn veelgemaakte fouten van een startende leidinggevende? In deze reeks worden vijf ‘blunders’ beschreven die herkenbaar zijn voor elke beginnende leider.

Veelgemaakte fout 1 – Bewijsdrang en AAP-management

De eerste tekortkoming gaat over ‘nóg harder werken’. Elke startende leider wil zich graag bewijzen. Hij heeft het gevoel dat iedereen naar hem kijkt, dus wil hij aantoonbaar resultaten neerzetten. Hij gaat keihard werken. Maakt veel uren. Stapelt steeds meer op zijn bordje. Want hij voelt zich verantwoordelijk voor het team en voor het resultaat. Wil vooral niet falen. Dus gaat hij in de overdrive.

Dat zie ik ook bij Jans. Ze komt uit het team. Dan speelt de bewijsdrang nog sterker. Ze kent haar collega’s door en door en moet ineens een andere rol aannemen. Een aantal collega’s bekijkt haar met argusogen. Zeker diegenen waar ze minder mee had toen ze nog hetzelfde werk deed.

Daarbij kent ze de werkzaamheden als geen ander. Dus is ze geneigd om veel zelf te blijven doen. Ze is supersnel en handig daarin. Als iemand een probleem heeft, laat ze het de medewerker niet oplossen. Nee, ze pakt het over en lost het zelf ‘even’ op. Dat vinden de collega’s wel lekker. Alle problemen mogen naar de baas. Zelf geen gedoe meer. Heel aardig bedoeld maar hiermee maakt ze onbewust haar team dom. Het probleemoplossend vermogen slinkt zienderogen. En zo neemt ze veel te veel apen op haar schouder. Ze krijgt het te druk en voert eigenlijk twee banen uit. Als medewerker en als leider. Het effect? Werkstress in plaats van werkplezier.

In haar rol als leidinggevende is het belangrijk dat Jans leert delegeren. Dat ze accepteert dat ze niet alles zelf hoeft te doen. Dat ze haar medewerkers coacht om hun uitdagingen zelf aan te pakken. Dat ze inziet dat haar rol andere competenties vergt. De medewerkers moeten dit ook snappen. Val dus niet in je zelf gegraven kuil om de problemen van de hele wereld op te lossen. Een andere rol betekent andere taken. Pak de competenties van de functie erbij. Bepaal wat die precies inhouden en welk gedrag daarbij hoort. Laat je coachen door je eigen leidinggevende. En ga vooral door met fouten maken. Welbewust…. Daar leer je het meeste van.

N-Mrii

Meer informatie over incompany leiderschapstraining en/of -coachtraject op maat? Neem dan contact op met Anne-Marie via info@nmrii.nl!

Wil je minder werkstress? Meer werkplezier?

Kijk dan op mijn site minderstressophetwerk.nl voor informatie over Stress- en Burn-out Coaching of Teamcoaching.

Interesse in stressreductietrainingen, communicatie- of leiderschapstrainingen? Kijk dan bij de trainingen die ik geef. Elke training heeft een verdiepingsprogramma van twee maanden. Hiermee kun je het geleerde ook borgen in jouw werkpraktijk.