Help, ik krijg stress van een collega… (2) – “Macht, autoriteit en meedenken”

6 december 2017 N-Mrii

De organisatie waar ik werk is een bedrijf in verandering. De markt is in beweging en we moeten er alles aan doen om onze bestaande klanten te behouden en te binden. En daar is actie voor nodig, niet altijd even leuk voor de medewerkers. Maar nodig om het voortbestaan op langere termijn te kunnen garanderen. En daar doe ik het voor!

Ik maak deel uit van een managementteam bestaande uit een groep zeer gemotiveerde managers, projectleden en een directeur. De organisatie is opgedeeld in sectoren met verschillende teamleiders. Eén van de teamleiders, Jacobien in deze, (waarvan ik overigens de manager niet ben) boycot stelselmatig alles wat het management en de directie verzint. Alsof zij een volwaardig OR-lid is, mobiliseert ze iedereen die in haar straatje past om zo alle besluiten van hogerhand te dwarsbomen. De toonzetting van de overleggen wordt steeds vervelender en negatiever. Er zit een onderstroom in haar gedrag die elke vorm van hiërarchie tot kwaad verheven heeft… Jacobien doet er alles aan om mij als manager uit een overleg te zetten. Het gaat om operationele zaken en daar is een manager niet bij nodig. Een deel van het team houdt zich afzijdig, maar in één op één gesprekken met mij veroordelen ze haar gedrag.

Is hier sprake van een machtsstrijd?

Ook dit is weer een fictief verhaal maar zou zo uit de praktijk gegrepen kunnen zijn. De situatie is eenzijdig beschreven vanuit mijn perspectief. En wat gebeurt er in dit verhaal?

Het gaat om twee mensen die met elkaar botsen.
Er is geen sprake van hiërarchische verhouding maar toch lijkt hiërarchie of macht een bron van onenigheid te zijn.
Het gedoe heeft effect op het functioneren van medewerkers en het management.
De “strijd” werkt polarisatie in de hand (je bent voor mij of voor haar…).
Er zijn verschillende perspectieven.
De trigger is datgene wat door het management wordt besloten ongeacht of dit goed is of niet.

Ik krijg er een punthoofd van…! Hoe kom ik daar vanaf?

Je snapt dat ik elk overleg tot aan de tand toe bewapend met argumenten startte. Tja, ook ik reageer anders als ik weet dat iemand standaard alles uit de kast trekt om een besluit van hogerhand af te schieten. Beiden, met oogkleppen op, graven we ons steeds weer opnieuw en dieper in in ons eigen standpunt. Totdat we niet meer boven het maaiveld kunnen uitkijken. Als we boven de situatie gaan hangen en naar de twee “kemphennen” kijken, zien we twee mensen die met hard en ziel voor de organisatie werken. Als manager maak je besluiten waarvan je overtuigd bent dat die goed zijn voor de organisatie op korte en langere termijn. Ze moeten uitgevoerd worden of ze nu leuk zijn of niet. Hoezo hiërarchie? Als “medewerker met een allergie voor autoriteit” (iets wat meestal vanuit het ouderlijk gezag wordt getriggerd) wantrouw je per definitie alles wat het management beslist. Want alle besluiten zorgen voor meer werk, hogere targets, andere werktijden en ga zo maar door, even zwart wit gesteld.

Hoe lastig is het om twee mensen met zulke goede intenties weer dezelfde kant op te laten kijken?

Allereerst heeft een manager veel meer informatie waarop het besluit gebaseerd is. De medewerker (in deze een teamleider) heeft met recht een informatieachterstand en heeft hierdoor niet meteen aansluiting en begrip. Dat is dus het eerste punt waarop de situatie mank gaat. Zorg dat je aansluiting krijgt en heel goed én heel vaak (!) uitlegt waarop het besluit is gebaseerd.
Het tweede punt is de manier waarop het besluit wordt gecommuniceerd. Het beste is face tot face! En begin met het slechte nieuws, wind er geen doekjes om, maak het niet mooier dan het is.
Ten derde ga je niet tegen de weerstand in. Hoe harder jij gaat overtuigen dat dit een goed en gedegen besluit is, hoe harder de medewerker gaat werken om jou (en iedereen in de organisatie) van het tegendeel te overtuigen. Accepteer de weerstand, luister ernaar en stel vragen. Geef de ander de tijd om aan het besluit te wennen.
Ten slotte, heeft de medewerker een goed punt, overweeg dan om het besluit bij te stellen. Pas het aan zodat de maatregel nog effectiever wordt en meer bijval in de organisatie krijgt.

Maar het allerbelangrijkste is het betrekken van een aantal collega’s op verschillende niveaus (in deze de teamleider die bij voorbaat in de weerstand is) voordat belangrijke beslissingen genomen worden. Ga peilen in de organisatie, laat medewerkers meedenken en breng de grootste struikelblokken in beeld. Onderzoek waarop die gestoeld zijn en anticipeer hierop.

Hoe ging het verder met Jacobien?

De standaardweerstand van Jacobien tegen besluiten van hogerhand losten we samen op. Jacobien en ik zijn gaan kijken wat er gebeurde tijdens een overleg. Het bleek dat er een trigger was die met autoriteit te maken had. En ik was behoorlijk dominant in mijn manier van besluiten brengen. Toen ik ons beider handicap begreep, werd ik nieuwsgierig naar haar behoefte. Ze wilde gehoord worden, ze wilde meedenken en niet alleen maar uitvoeren. Dus ben ik haar eerder gaan betrekken bij besluitvorming. En dat werkte. Ze kreeg meer begrip voor niet-populaire beslissingen doordat zij meer op de hoogte was van de achterliggende redenen. En haar mening was voor mij belangrijk omdat zij op een heel andere manier tegen de zaken aankeek. We zochten elkaar regelmatig op, ook als er niets te vertellen was. We belden regelmatig om af te stemmen en om te vragen hoe het met elkaar ging. Het was het begin van een mooie en diepgaande samenwerking.

Hoe ga jij om met impopulaire besluiten?

N-Mrii

Deel 2 in de Blogmarathon “Help, ik krijg stress van een collega…”