De vlootschouw (1)
Glimlachend loopt ze de vergaderruimte weer in. Wat een zootje. Hier is hard gewerkt, denkt ze voldaan. De pizzadozen liggen verspreid over tafels met daarin nog restanten van half opgegeten pizzastukken. Een dozijn aan lege koffiemokken slingert rond. De glazen fris zijn half gevuld. Drie collega’s van het management zitten aan een biertje. Onderuit gezakt met de voeten op tafel praten ze nog wat na. Ze zijn vanmiddag nog lang met ‘personeelsmanagement’ aan de slag geweest. Corona-proof natuurlijk.
Vanwege Corona voelt de leiding zich gedwongen een nieuwe weg in te slaan. De ambitieuze vijf-jaar-plannen zijn vorige week goed ontvangen in de organisatie. Iedereen voelt de noodzaak. Er was wel een kritische vraag van een jonge professional. ‘Hebben jullie ook gekeken met wie we dat gaan bereiken?‘. Hij legt daarbij de klemtoon op ‘wie’. Op de vraag wat hij precies bedoelt, wordt het stil in de zaal. Een aantal oudere collega’s kijkt hem vernietigend aan. Eerst wat schoorvoetend maar later toch met lef zegt hij luid en duidelijk: ‘Ik krijg echt energie van de plannen! We hebben een innovatieve en flexibele organisatie nodig, willen we over vijf jaar aan de champagne kunnen. Niets is demotiverender dan het niet halen van doelen. Als de organisatie groeit en verandert, moeten wij als collega’s meegroeien en veranderen. Hebben jullie daar over nagedacht?‘. De directeur is blij met de opmerking en bedankt de man. Ze vertelt de groep dat de eerste stappen al zijn gezet en dat er volgende week een strategische HR-sessie gepland staat. Ze nodigt de ‘kritische’ collega uit om het eerste deel, waarin het management aan de slag gaat met de gewenste competenties, bij te wonen en mee te denken.
Met de nieuwe ambitie worden inderdaad andere vaardigheden van het personeel verwacht. Strategische personeelsplanning is noodzakelijk. Met zijn vijven hebben ze vandaag strategisch naar het HR-stuk gekeken. Tijdens een pittige discussie zijn ze even ‘back to basic’ gegaan. Vanuit de vers geformuleerde missie, visie en doelen is gekeken wat dat nu echt betekent voor de benodigde competenties. Een deel van de activiteiten wordt ge-outsourced of afgebouwd. Een ander deel komt te vervallen als gevolg van automatisering. Het werk dat overblijft is puur kenniswerk. Medewerkers die nu goed presteren, passen niet vanzelfsprekend in de veranderende organisatie. Daar moeten zowel management als medewerkers verantwoordelijkheid voor nemen. Ze moeten begeleid worden naar nieuwe competenties.
Op het moment dat de gewenste vaardigheden geformuleerd zijn, wordt een globale ‘vlootschouw’ opgesteld. Op verschillende flaps worden de afdelingen afgebeeld waarbij het potentieel van de medewerkers wordt afgezet tegen de huidige performance. Hiermee krijgt het management in één oogopslag in beeld, of de afdeling klaar is voor de ambities van de organisatie. Bij twee kernafdelingen blijken knelpunten te bestaan. Het overgrote deel van de huidige bezetting zit er zeker tien jaar, presteert bevredigend tot goed maar heeft haar potentieel-grenzen bereikt. Daar gaat de organisatie de doelen niet mee halen. De harde werkers onder hen, moeten begeleid worden in hun ontwikkeling naar de gewenste competenties. In elk team zit wel één energieverslinder. Het MT beseft ook dat ze daar verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Het gevaar van muiten en ondermijnen en het effect daarvan op de rest van het team is te groot. Op een drietal andere afdelingen blijkt een aantal zeer goed presterende medewerkers te werken die op korte termijn promoveerbaar zijn. Deze medewerkers hebben uitdaging nodig, die moet je binden en boeien. Dat blijkt ook uit het verloop. Gemiddeld blijft een jonge potential hier twee jaar en vertrekt vervolgens naar een andere organisatie voor een nieuwe uitdaging. Dat is zonde!
De directeur pakt ook een biertje en leunt op de tafel. Samen met Janneke, één van de managers, blikt ze tevreden terug op de bijeenkomst. Janneke geeft aan dat ze de vlootschouw van haar afdeling morgen in een HR3P-matrix zal gieten en dat ze volgende week al ambitiegesprekken gaat plannen met elke medewerker. Ze vertelt de directeur dat ze het best spannend vindt om hun positie met sommige medewerkers te bespreken. Maar ze beseft dat beweging nodig is. Een organisatie kan geen ambitie tonen als de bijbehorende randvoorwaarden niet ingevuld worden. Benieuwd hoe Tim, één van de projectleiders in Janneke’s team, het ambitiegesprek ervaart? Dat lees je volgende week!
N-Mrii
Wil je minder werkstress? Meer werkplezier? Kijk dan op minderstressophetwerk.nl voor informatie over Stress- en Burn-out Coaching of Teamcoaching.
Interesse in stressreductietrainingen of communicatietrainingen? Kijk dan bij de trainingen die ik geef. Elke training heeft een verdiepingsprogramma van twee maanden. Hiermee kun je het geleerde ook borgen in jouw werkpraktijk. Of kies voor een onlinetraining!
Meer informatie over incompany leiderschapstraining en/of -coachtraject op maat? Neem dan contact op met Anne-Marie via info@nmrii.nl.
